岗位管理设计
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岗位管理设计

发布时间:2020-09-22 01:05:23

导读
岗位设计的主要工作内容有哪些呢 岗位设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。 1、工作内容 工作内容的设计是工作设计的重点,一般包括工作广度、

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岗位设计的主要工作内容有哪些呢

岗位设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。

1、工作内容 工作内容的设计是工作设计的重点,一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈五个方面: 1)工作的广度。即工作的多样性。

工作设计得过于单一,员工容易感到枯燥和厌烦,因此设计工作时,尽量使工作多样化,使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动,保持工作的兴趣。 2)工作的深度。

设计的工作应具有从易到难的一定层次,对员工工作的技能提出不同程度的要求,从而增加工作的挑战性,激发员工的创造力和克服困难的能力。 3)工作的完整性。

保证工作的完整性能使员工有成就感,即使是流水作业中的一个简单程序,也要是全过程,让员工见到自己的工作成果,感受到自己工作的意义。 4)工作的自主性。

适当的自主权力能增加员工的工作责任感,使员工感到自己受到了信任和重视。认识到自己工作的重要,使员工工作的责任心增强,工作的热情提高。

5)工作的反馈性。工作的反馈包括两方面的信息:一是同事及上级对自己工作意见的反馈,如对自己工作能力,工作态度的评价等;二是工作本身的反馈,如工作的质量、数量、效率等。

工作反馈信息使员工对自己的工作效果有个全面的认识,能正确引导和激励员工,有利于工作的精益求精。 2、工作职责 工作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。

1)工作责任。工作责任设计就是员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定,也就是工作负荷的设定。

责任的界定要适度,工作负荷过低,无压力,会导致员工行为轻率和低效;工作负荷过高,压力过大又会影响员工的身心健康,会导致员工的抱怨和抵触。 2)工作权力。

权力与责任是对应的,责任越大权力范围越广,否则二者脱节,会影响员工的工作积极性。 3)工作方法。

包括领导对下级的工作方法,组织和个人的工作方法设计等。工作方法的设计具有灵活性和多样性,不同性质的工作根据其工作特点的不同采取的具体方法也不同,不能千篇一律。

4)相互沟通。沟通是一个信息交流的过程,是整个工作流程顺利进行的信息基础,包括垂直沟通,平行沟通,斜向沟通等形式。

5)协作。整个组织是有机联系的整体,是由若干个相互联系相互制约的环节构成的,每个环节的变化都会影响其它环节以及整个组织运行,因此各环节之间必须相互合作相互制约。

3、工作关系 组织中的工作关系,表现为协作关系,监督关系等各个方面。 通过以上三个方面的岗位设计,为组织的人力资源管理提供了依据,保证事(岗位)得其人,人尽其才,人事相宜;优化了人力资源配置,为员工创造更加能够发挥自身能力,提高工作效率,提供有效管理的环境保障。

职位设计 在管理中是如何定义和理解

职位设计又称为工作分析,是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是一种重要而普通的人力资源管理技术;作为全面了解一项职位的管理活动,是对该项职位的工作内容和职务规范(任职资格)的描述、研究过程,即制定职务说明和职务规范的系统过程。

因此,职位设计应包括职务分析、职务说明书与职务规范三个方面的内容。

职务分析是现代人力资源管理所有职能,即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提,只有做好了职务分析与设计工作,才能据此有效完成现代人力资源管理工作。

职务分析的目的是为了解决员工完成工作的内容、时间、地点、方法、动因、工具和条件等重要的问题。因此当首次正式引进职位分析时,当产生新的职位时,当工作由于新技术、新方法的产生而发生重要变化时,或职位性质发生变化时就需要进行职位分析。

大多数情况下,在完成了职务分析之后都要编写职位说明书和职位规范。

职位说明书是在职务分析的基础上提供的一份有关任务、职责、活动、条件等职位特性方面的信息所进行的书面描述。

职位规范是全面反映该职位对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。

职务分析步骤

在做工作分析时,应当按照以下六个步骤来进行。

1.确定职务分析信息的用途。

2.搜集与职务有关的背景信息组织图和工作流程图。组织图用来确定每一职位同相关职位的纵横关系和信息流向。工作流程图则提供了与职务有关的更为详细的信息。

3.选择有代表性的工作进行分析。

4.搜集职务分析的信息。

5.同承担工作的人共同审查所搜集到的职务信息。

6.编写职务说明书和职务规范

职务分析的方法

搜集职务分析信息的工作通常由实际承担职务的人员、其直接上级主管,以及一名人力资源管理专家来共同进行。通常的做法是:首先由人力资源管理专家(人力资源管理者、职务分析专家或咨询人员等)观察和分析正在被进行中的工作,然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。雇员及其直接上级主管主要参与信息搜集工作。

为了收集用于职务分析的信息,一般采用定性分析法(包括观察法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法等),必要时,为定量分析(问卷法、功能性分析法)提供科学的分析要素和相关的可量化规律。

1、定性分析

访谈法是搜集职务分析信息的主要定性分析方法,广泛运用于确定工作任务和责任。访谈对象可以为每个员工个人、同类职务的员工群体、以及完全了解被分析职务的主管人员工作分析人员。访谈的主要任务是了解分析职务的所需知识、技术、能力的要求,及职务实施中所包含的体力或脑力活动、特定环境条件、典型工作事件、以及可能对雇员兴趣的要求等。

2、定量分析

问卷法主要用于定量分析,以便获取更为具体、详细、量化的职务信息。该方法主要包括对职务分析要素的定性分析、描述、量化、规范的抽样调查和检验、及实施5个人阶段。使用这一职务分析问卷,就可以获得较为科学的职务分析信息。

功能性职务分析法从职务的功能特点出发对职务所依据的信息、人、物三个方面进行分类,同时还考虑员工实施职务的技能偏差、推理和判断能力、计算能力和表达能力等方面,从而确定职务的绩效标准以及职务对任职者的培训要求。因此,运用功能性职务分析法来对职务进行分析,使你可以回答下面的问题:“为了完成这项任务并达到新的绩效标准,需要对雇员进行何种培训?”

人员管理方案应该怎么写

员工管理五原则 1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 人岗匹配是配置员工追求的目标,为了实现人适其岗,需要对员工和岗位进行分析。

每个人的能力和性格不同,每个岗位的要求和环境也不同,只有事先分析、合理匹配,才能充分发挥人才的作用,才能保证工作顺利完成。 通过四种方法来促进人岗匹配:第一,多名高级经理人同时会见一名新员工,多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能;第二,公司除定期评价工作表现外,还有相应的工作说明和要求规范;第三,用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息,及时更新;第四,通过“委任状”,由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。

2、论功行赏 员工对公司的贡献受到诸多因素的影响,如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等,虽然有些因素不可控,但最主要的因素是员工的个人表现,这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。

员工过去的表现是否得到认可,直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免,还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。

因此,在工作表现的基础上体现工资差异,是建立高激励机制的重要内容。此外,巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。

3、通过基本和高级的培训计划,提高员工的工作能力,并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。 为员工提供广泛的培训计划,由专门的部门负责规划和组织。

培训计划包括一些基本的技能培训,也涉及到高层的管理培训,还有根据公司实际情况开发的培训课程,以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确,每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用,还可方便地了解到有哪些升迁途径,并可获取相关的资料。

巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征,更趋向于从内部提拔管理人员,这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。 4、不断改善工作环境和安全条件 适宜的工作环境,不但可以提高工作效率,还能调节员工心理。

根据生理需要设计工作环境,可以加快速度、节省体力、缓解疲劳;根据心理需要设计工作环境,可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造,在工厂附近设立各种专用汽车设施,在公司内开设多家食堂和饭店,为体力劳动者增设盥洗室,保持工作地点整洁干净…… 安全是对工作条件最基本的要求,但却是很多企业难以实现的隐痛。

建立了一大批保证安全的标准设施,由专门的部门负责,如医务部、消防队、工厂高级警卫等,负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。

还可以建立各种安全制度,如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外,还以奖励的方式鼓励安全生产,那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。

5、实行抱合作态度的领导方法 在领导与被领导的关系中,强调抱合作态度。 领导者在领导的过程中,就如同自己被领导一样,在相互尊重的氛围中坦诚合作。

巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中,最主要的任务是评价下属,根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价,让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。

评价的原则是“多赞扬、少责备”,尊重员工,用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后,领导必须亲自检查,员工也自行检验中期工作和最终工作结果,共同促进工作顺利完成 如何提高员工士气 如何提高员工士气 影响员工士气的因素至少包括三个层面:公司层面、管理者层面、员工个人层面。

要提高员工士气应该从这三个方面着手: 1、 公司层面 公司层面的影响因素很多,薪酬与福利体系、奖惩体系、绩效管理体系、员工晋升体系、培训与发展体系、劳动保护与安全、工作环境等,这些因素都会影响到员工的士气,因此公司必须结合企业的实际情况,采取相应的措施进行变革,适应公司发展要求。比如:薪酬与福利体系必须认真进行周密的薪酬外部调查,综合考虑同行业的薪酬水平,也要考虑当地的薪酬水平,保证薪酬的外部公平;另一个方面要进行岗位评价,保证薪酬的内部公平,不同岗位之间根据岗位的贡献价值,设定不同的薪酬水平,避免大锅饭同时又要适当拉开距离。

2、 管理者层面 除了公司层面进行改进之外,更重要的是作为公司的中层、基层管理者要掌握提高员工士气的一些技能。建议中基层主管在提高员工士气时加强以下几个方面工作: 1) 深入了解员工的需求 了解员工的需求可以通过平时的沟通、会议、员工的抱怨、调查问卷等形式。

只有深入了解下属的需求,我们才能有效地激励他们,充分调动他们的工作积极性。 2) 创造良好的工作氛围 谁都不愿意在这样的工作氛围下工作:干活就出错,一出错就被指责;大事小事都要请示;办公/现场环境乱七八糟;周围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活;团队成员相互拆台、不负责任;。

设计公司管理文件-求设计部管理制度(急,在线等)设计师日常工作

您好!你没说清楚是什么设计类型的公司,我最近正好编写了一些设计部的规章制度及岗位职责,不知道您好的考核制度还是岗位职责还是日常管理制度呢? 员 工 手 册 第一章 总则 1。

1 本员工手册是根据有关法律法规结合公司的实际情况而制订。 1。

2 公司每位员工必须熟悉本手册内容。 1。

3 随着公司的发展,公司有权对本手册及时进行修改和补充。 1。

4员工对手册若有异议,可以向行政部提出。 1。

5 本手册适用于公司所有员工。 公司经营宗旨 以专业为基础,诚信为根本,创意为核心,服务为原则,不断增长企业的经济效益,提升企业的品牌形象,走可持续性发展之路。

第三章 录用 3。1报到材料 新进员工应在公司行政部报到之时已办妥有关手续。

应出具的有关资料有: 3。1。

1劳动手册。 3。

1。2身份证、学历证及职称证等材料原件及复印件。

3。1。

3个人养老金转移证明单。 3。

1。4近期1寸免冠照两张。

3。1。

5其他所需的法定文件。 3。

2报到手续 3。2。

1新进员工须填写“员工履历表”,员工应保证所提供的资料必须详实正确,若有不实,公司有权解除与该员工的劳动合同。 3。

2。2新进员工报到时,签订一份含试用期的劳动合同,试用期为三个月至六个月(最多为六个月)。

在试用期结束时,经员工的直属领导评估后,提出正式报告由行政部审核,上交总经理室确认该员工是否通过试用期。若员工在试用期表现突出,公司表示满意,则可提前转为正式员工。

3。2。

3新进员工若个人资料有变,需一星期内交行政部更正,并提供有关证明资料,以避免应有权益的损失。 3。

2。5新进员工根据工作需要向行政部领取电脑、电话等办公设备,并在“办公设备领取单”上签字认可。

行政部应确保设备的可使用性。 3。

2。6员工接受由行政部和工作部门共同组织的“新进员工培训” 第四章 工作时间 4。

1工作时间 公司按照中国劳动法规定:实行一周工作时间为五天(星期一至星期五)。 每天工作时间为9:30—17:30。

4。2 本公司相关业务部门的工作时间应参照相关行业行规和具体工种、岗位业务需要执行。

4。3 部门因实际工作需要实行特殊工作作息时间的根据实际情况由部门经理提出正式报告由行政部审核,经总经理批准后在公司范围内公告实行,并在行政部备案。

另行安排的工作时间不得少于公司规定的工作时间,也不得违反劳动法律法规的相关规定。 第五章 劳动合同 5。

1劳动合同 5。1。

1 新进员工在进公司报到时,签订一份含试用期的劳动合同,试用期为三个月至六个月(最多为六个月)。劳动合同期满后,公司将根据部门的未来组织状况(实际人力需求),员工的绩效以及潜力,员工本人的需求决定是否续签劳动合同,续签合同年限另定。

5。2辞职 员工离职前应提前以书面形式预告直属经理并报分管副总经理(总经理)核准。

提前时间如下: 5。2。

1试用期内的,需提前三天通知。 5。

2。2试用期满后,须提前三十天书面通知,其薪金计算到离职之日止(如签订保密协议或相关协议的,则按约定条款执行)。

5。2。

3员工若未按规定提出辞职申请或未经直属领导同意而不执行职务者,应承担其擅自离职而造成的一切法律后果。 5。

3公司辞退 公司在下列情况下有权辞退员工,一般在一个月前书面通知员工本人。 5。

3。1员工在合同期间被证明不符合条件的。

5。3。

2员工违反劳动纪律或公司规章制度的。 5。

3。3员工严重失职、营私舞弊,对公司利益造成重大损害的。

5。3。

4员工被依法追究刑事责任或者劳动教养的。 5。

3。5员工患病或者非因工负伤,医疗期满后不能从事原工作,也不能从事由公司另行安排的适当工作的。

5。3。

6员工不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜工作者。 5。

3。7劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使原劳动合同无法履行,经公司与员工协商不能就变更劳动合同达成协议的。

5。4员工离职程序 5。

4。1员工以书面形式提出申请。

5。4。

2上报直属领导。 5。

4。3报主管副总经理核准后,由行政部发“离职移交清单”给离职员工办理离职手续。

5。4。

4相关部门经理在“离职移交清单”上签字确认。 5。

4。5员工将相关部门确认过的“离职清单”交还行政部。

5。4。

6行政部开具“退工单”及上海市人才服务中心存档凭证交离职员工(公司支付离职员工的档案保管费至退工日期的所在月,余下的档案保管费由离职员工自负)。 第六章 薪资与保险 6。

1薪金 本公司员工按月计薪,发薪日为每月5日。如遇节假日或休息日,则顺延在距节假日或休息日最近的工作日发放。

6。2奖励与奖金 6。

2。1公司与员工就奖金的发放在劳动合同中有约定的,遵照劳动合同的约定履行;公司与员工没有在劳动合同中约定奖金发放事宜的,奖金的发放根据公司实际运作情况和员工的工作表现而定。

6。2。

2公司不定期发放奖金,其金额根据公司业绩和员工表现分别进行奖励。 6。

2。3对员工工作表现优秀,对公司有突出贡献,公司将另行奖励,以示鼓励。

6。2。

4员工得以晋级(责任增加)时,公司将对其薪金作相应调整。 6。

3社会保险和税金 公司按照政府规定,向社会保障中心缴纳养老金、。

什么是职位管理的基本内容

【人力资源师考讯】职位管理的基本内容可以分成四大块。

一是组织设计,二是职位分析,三是职位描述,四是职位评估。一、组织设计组织设计是对公司总体组织构架的规划。

不是所有的职位管理工作都必须要进行组织结构重组的,但是职位管理工作流程却必须要从组织设计开始。企业组织是经年累月演化而来,通常是企业内长期管理变革的结果,是否需要进行组织设计,我们可以从四个方面来审视。

一是业务。从业务角度看,现有组织设计是否覆盖了公司全部业务要求?负责部门是否都具备了相应的行动权力,确保符合公司业务战略要求?如果战略业务组合没有相应组织予以支持,或者支持力量过于分散,那么组织在业务层面需要做相应整合。

二是从客户角度看,是否各类客户信息都能够得到正常传递并获得解决?如果因为组织原因使客户信息不能够得到及时处理,企业就要在流程重组基础上对组织结构或组织功能做适当调整。第三,从内部管理角度看,各个管理部门是否发挥了它应有的作用?比如,由于历史原因,有些业务相关的组织散落在不同部门,随着新的业务环境的产生,需要对原有组织进行整合,以便发挥更大的作用。

第四,从员工角度看,公司内的人才优势是否得到了恰当的发挥?企业内的人才滥用,不仅表现在高能低就,更多的是面临人才缺乏问题,企业在不同程度上都存在小马拉大车的现象,改变这种现象的有效办法就是通过拆分公司组织,形成多个组织单元,削减中级经理职责权限,使一个组织单元专注一项或二项业务,以保证最大限度发挥企业的人才优势,有效利用员工专长。组织设计是职位管理的一项关键性工作,公司高级管理层必须亲自参与讨论、修改,通过对原有组织的适当调整,使之更符合公司发展,提高公司管理效率。

同时在调整过程中完成职位分析并形成职位描述。二、职位分析职位分析主要是指通过系统地收集、整理与组织目标职位相关的信息,对目标职位进行研究分析,最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其它职位的关系。

职位分析涉及设立该职位的说明,分析具体内涵和工作量,提出开展工作所必须的能力要求和技巧,整理绩效衡量因素,内外部联系和工作条件。职位分析可以从探讨公司核心业务流程入手。

通过职位分析,可以清楚地了解企业开展正常工作所需要设立的职位数量、关键职位和在职员工的工作负荷。三、职位描述职位描述是对职位分析和职位评估成果的文字表达。

描述的内容包括职位名称,职位设立的目的,职责,督导关系,工作标准,履行职责的教育背景和能力要求,职位等级以及它在公司组织结构图中的位置。特殊岗位还要注明工作要求和条件。

职位名称是指公司正式批准的名称。职位设立的目的就是要以简洁的语言准确说明该组织在公司存在的意义和作用。

职责说明则是关于如何达到目的而要开展的工作领域,不涉及工作过程。这部分是职位描述的重点,描述时要求做到具体、清晰。

每一职位的职责通常控制在8-10项以内。督导关系则是指明向上汇报的途径。

汇报途径的多少体现了一个公司的管理效率,而汇报对象职位的高低也体现了汇报人职位在公司的地位。工作标准包括定量和定性两个方面,定量方面主要是有关职位或目标工作所涉及的预算、成本、产品等方面的内容,定性方面主要涉及企业文化、团队建设、管理效果等。

履行职责的教育背景和能力要求,主要是关于学历和工作经历以及一些特殊工作技能方面的要求。职位等级就是注明本职位在公司等级阶梯中的具体位置。

在公司组织结构图中的位置指的是标明本职位在公司组织结构图中的具体位置。工作要求和条件指的是为完成工作所必须提供的超出正常办公要求的一些特殊条件和出差、旅行等方面的要求。

四、职位评估职位评估是对职位价值的一种评价,它是在职位分析的基础上对职位本身所具有的特性确定其相对价值的一个过程。具体操作可以分为三个步骤,一是确定公司总体职位等级长度;二是确定部门职位等级区间;三是对具体职位评级。

确定公司总体职位等级长度是要规定公司总体的职业发展空间。其长度取决于公司规模、拉开职级差距的决心和薪酬市场化水平。

烽火猎聘认为公司规模大,职级长度可以相对长一些,拉开职级差距的决心大一些,可以适当长一些,薪酬市场化水平高一些,也可以考虑长一些。但是一般上不应该超过30个等级,中小型公司最好控制在20个职级以内。

过长或过短的职级长度都会给人力资源管理造成压力。确定部门等级要体现企业长期业务战略。

一个企业的部门等级不宜太多,一般上分成三级为宜,不同级别的部门最高级别之间相差不宜超过三个等级。部门等级区间则控制在5-7个等级左右,业务线较长部门可以适当向下扩展区间,但亦宜控制在10个级别左右。

最后是具体职位评级。评估从以下三方面进行考量:一是本职位对专业知识和能力的要求;二是本职位工作的重要性;三是本职位工作的复杂性。

根据三方面综合评估结果,确定具体职位等级。评估工作可以由外部咨询公司协助进行,也可以通过抽取不同部门员工组成的评估团队来进行,其目的是提。

岗位设计的方法有哪几种

1、工作轮换工作轮换工作轮换是属于工作设计的内容之一,指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。

目的在于让员工积累更多的工作经验。 2、工作扩大化工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责,但是这些工作与员工以前承担的工作内容非常相似,只是一种工作内容在水平方向上的扩展,不需要员工具备新的技能,所以,并没有改变员工工作的枯燥和单调。

3、工作丰富化所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同,它不是水平地增加员工工作的内容,而是垂直地增加工作内容。

这样员工会承担更多重的任务、更大的责任,员工有更大的自主权和更高程度的自我管理,还有对工作绩效的反馈。

【怎么管理设计公司】做为人事部的负责人,该怎样管理员工呢我们

做为人事部的负责人,你懂得沟通吗? 想要经营自我、快速提升个人竞争优势,就必须意识到,经营自我就是发展自我的职业生涯。

在管理人的过程中,它需要借助沟通的技巧,化解不同的见解与意见,建立共识,当共识产生后,这份事业的魅力自然就会展现。以“反败为胜”闻名的艾科卡先生,原本个性内向、拘谨而畏缩,后来他痛下决心,接受专家彻底的改造与训练,摇身一变成为极具说服力、善沟通、肯负责、有决断力的人。

由此可见,良好的沟通能力与人际关系的培养,并非全是与生俱来的。 在经营“人”的事业中,我们绝对有机会学习沟通技巧,因此要把握任何一次学习的机会。

机会愈多,成功的概率就愈大。以下提供几个有效沟通的行为法则: 一、自信的态度 一般经营事业相当成功的人士,他们不随波逐流或唯唯诺诺,有自己的想法与作风,但却很少对别人吼叫、谩骂,甚至连争辩都极为罕见。

他们对自己了解相当清楚,并且肯定自己,他们的共同点是自信,日子过得很开心,有自信的人常常是最会沟通的人。 二、体谅他人的行为 这其中包含“体谅对方”与“表达自我”两方面。

一位张姓的企业家说道:所谓体谅是指设身处地为别人着想,并且体会对方的感受与需要,在经营“人”的事业过程中,当我们想对他人表示体谅与关心,惟有我们自己设身处地为对着想。由于我们的了解与尊重,对方也相对体谅你的立场与好意,因而做出积极而合适的回应。

三、适当地提示对方 产生矛盾与误会的原因,如果出自于对方的健忘,我们的提示正可使对方信守承诺;反之若是对方有意食言,提示就代表我们并未忘记事情,并且希望对方信守诺言。 例如:我们邀请朋友参 们的聚会,于聚会前,你必须再次电话确认时间及地点,提示你的朋友,我们并未忘记并且重视此次约会;若是诺言确定,我们可再一次重复地告诉对方,自己是如此重视此次约会,并且希望维持原有的约定。

四、有效地直接告诉对方 一位知名的谈判专家分享他成功的谈判经验时说道:“我在各个国际商谈是场合中,时常会以‘我觉得’(说出自己的感受)、‘我希望’(说出自己的要求或期望)为开端,结果常会令人极为满意。 其实这种行为是直言无讳地告诉对方我们的要求与感受,若能有效地直接告诉你所想要表达的对象,将会有效帮助我们建立良好的人际网络。

但要切记“三不谈”:时间不恰当不谈;气氛不恰当不谈;对象不恰当不谈。 五、善用询问与倾听 询问与倾听的行为,是用来控制自己,让自己不要为了维护权力而侵犯他人。

尤其是在对方行为退缩,默不作声或欲言又止的时候,可用询问行为引出对方真正的想法,了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受,并且运用积极倾听的方式,来诱导对方发表意见,进而对自己产生好感。 一位优秀的沟通好手,绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。

在许多人与人接触以及沟通的机会里,如果我们能随时随地仔细观察并且重视他人情绪上的表现,慢慢就可以清楚了解他人的想法及感受,进而加以引导激励。 一个人的成功,20%靠专业知识,40%靠人际关系,另外40%需要观察力的帮助,因此为了提升我们个人的竞争力,获得成功,就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧,随时有效地与“人”接触沟通,只有这样,才有可能使你事业成功。