管理清晰
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管理清晰

发布时间:2020-09-21 23:23:50

导读
管理到底是管事还是管人 管理是一种决策,不仅对过程,也对应着结果。管理所要求的正确决策,就是要下属明白是最重要的。一些人说,好的下属应该有悟性,懂得思考,揣摩,领会。这三个词

管理清晰

管理到底是管事还是管人

管理是一种决策,不仅对过程,也对应着结果。管理所要求的正确决策,就是要下属明白是最重要的。一些人说,好的下属应该有悟性,懂得思考,揣摩,领会。这三个词,说明了人们对管理的认识的误区。也恰恰证明,你的指令不清,下属不懂如何恰当执行。难道非要下属去悟,去揣摩吗?即使这样执行了,估计对应的结果也打不到标准。

好的管理,是靠清晰的指令的,正如每个岗位对应着清晰的职责一样。只有上下级都对自己的岗位职责,尤其是核心职责,有清晰统一的认识,这样的管理才是有效的。可是,很多公司做不到这一点。所谓的没有执行力和效率,其实就是这个原因。

一些公司老板认为部分员工不符合岗位要求,跟不上公司发展

,需要培训;员工也认为老板恰恰是公司发展的障碍。这其中的关键,就是大家都自己的岗位没有达成共识。

管理没有对错,只有面对事实,解决问题

大家会发现好的企业管理往往都很简单,比如海尔,通用等,都只有清晰的一句话来表达公司的核心理念,简单实用,变成大家的常识。太多的管理理论只是知识,未必都能形成管理的智慧,虽然笔者,也比较愚钝,决没有吹嘘的意思)

管理是以结果为评价导向的,不是以对错。一定要追根揪底,能否解决问题,获得结果。而我们民族的思维习惯,是喜欢评判对错。企业管理者最重要的是取得绩效

,如果让企业亏损,甚至倒闭,没有任何理由可以为自己辩护,你必须承担责任。

管理是管事,不是管人

管理的另一个重点是管事,同时要理解人和尊重人,如果有人在这个问题上,模糊不清,那么可以认为他不懂管理。

我们企业家去访问国外企业的时候,都会不自觉首先的问这家企业的销售额是多少,员工规模多大。而不会先想到用户有多少,用户的价值链的贡献率是多大。而国外的企业家首先就会问这些这些问题的。对此,我们可以明白,差距在哪里了!世界五百强不是浪得虚名的,他们是真正懂得管理的行家。企业最重要的就是用户和用户价值。

帮忙啊,经济管理方面的问题产权清晰,权责明确,政企分开,管理科

产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的十六字方针是党的十四届三中全会通过了的《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》中的论述,它指出 我国国有企业改革的方向是建立现代企业制度,并把现代企业制度概括为适应市场经济 和社会化大生产要求的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的企业制度。

国有企业改革的目标是建立现代企业制度。建立现代企业制度的要求是:产权清晰,权责明确,政企分开,管理科学。

产权清晰、权责明确包括两个层次上的产权清晰、权责明确:一是在宏观层次即政府与企业关系上的产权清晰、权责明确;二是在微观层次即企业内部关系上的产权清晰、权责明确。 前者,是实现政企分开的前提,后者,是企业实现管理科学的内在要求。

计划经济时期,政府投资创建的国有企业,其产权属于国家,政府经营管理着国有资产,实行统购统销,统分统配,企业只是国家的生产车间。随着国有资产的增值和扩大,计划经济不再适应对庞大的国有资产的经营管理,政府管不好也管不了越来越多的国有资产。

对某些国有资产的经营管理,计划经济必须让位于市场经济,政府必须让位于企业,让市场来配置国有资产,让企业来经营管理某些原国有资产。为此,国有产权应该转变为企业产权,通过一定的方式将国有资产界定为企业资产,让企业自主经营、自负盈亏。

政府的经济职能转变为用法律手段、财政金融手段调控宏观经济,确保宏观经济秩序,以充分有效地利用和保护资源。 但是,政府转变职能,让企业自主经营,并不能保证企业就一定能转变经营机制、实现管理科学。

转变经营机制、实现管理科学,还要有企业内部的产权清晰、权责明确,通过股份形式将企业资产再界定为股东资产,使企业产权主体人格化、多元化,企业产权客体(资产、债务)股份化、具体化。 这是建立现代企业管理机构和制度的基础。

因此,国有企业改革建立现代企业制度要分三步走,即三个环节。第一步是将国有资产界定为企业资产;第二步再将企业资产进行股份界定,通过认购股份变企业资产为股东出资;第三步就是企业在股份界定的基础上建立起民主决策、民主管理、民主监督的机构和制度。

这三个环节缺少任何一个环节,国有企业改革是不会成功的。在不同的环节上改革的主体、具体内容各不相同。

改建的第一步,即将国有产权转变为企业产权,实现政企分开。这一环节是政府行为。

因为改革所针对的是国有企业,企业的资产大都是政府和国有银行投资形成的,因此为了政企分开国有资产界定给企业必须是政府行为。 但是,如何界定很有讲究,也比较复杂,因为涉及到国有企业的资产、债权、债务等。

国有产权界定为企业产权,关系到政府、企业、银行等各方面的经济利益,因此要按价值规律来界定。将国有资产无偿或低价界定给企业,是不符合价值规律要求的。

无偿或低价界定既有损国家利益,造成国有资产流失,也不利于企业今后的创业。 一般而言,无代价的东西人们是不会珍惜的,进一步讲,产权界定并非简单地是资产归谁所有的问题,而是一种经济机制,是经济关系问题。

前一时期,国企“放小”改制过程,普遍采用的资产界定方式,一是出售界定,二是资产与债务等额界定。这两种界定方式有效地防止了国有资产的流失和闲置。

但也有人把国有资产出售认为是国有资产流失,更有人把国有资产出售认为是搞私有化。我们认为,这些观点都是不正确的。

在国有企业大面积亏损的情况下,国有资产出售决不意味着流失,而是国有资产保值增值的必要措施。对资产债务等额界定方式,人们比较容易理解和接受。

所谓资产债务等额界定,就是将国有资产、与国有资产等额的债务一同界定给企业,即对资产与债务实行“零”处理。从道理上讲这种资产界定方式比较公平、合理。

但是,在“零”处理过程也暴露出一系列亟待解决的问题,比如,在处理与资产等额的债务问题上由于不具体造成了债务悬空和逃避债务现象;国有企业资不抵债部分债务应该如何核销或冲减问题;等等。 国有资产出售界定还是资产债务等额界定,是改制企业建立现代企业制度的前提,但这还不是建立现代企业制度本身。

改建的第二步,即在国有资产界定为企业资产的基础上,在企业内部进行企业资产股份界定,使企业产权主体人格化、多元化,企业产权客体(资产、债务)股份化、具体化。 这一环节是企业行为,而不再是政府行为。

有些改制企业,其资产是通过资产债务等额方式确定的,由于同时涉及到企业资产和银行债权,因此在这类企业进行企业资产股份界定必须要有银行的参与,资产股份化的同时也要具体落实企业债务。这一环节应该是企业与银行的共同行为。

企业内部产权清晰、权责明确的有效途径是实行股份制或股份合作制。改制企业实行股份制或股份合作制,首先要对存量资产进行股份认购,以确保权利、责任具体到人。

与创建股份制企业有一点不同,国有企业改建为股份制企业是在已有的资产和债务基础上实行股份制,股东认购股份应该针对企业的存量固定资产,而不应该撇开存量资产和债务另行募股。 否则,企业的存量资。

一个新的管理人员应从哪里下手

前一个月的时间啥也不干,保持现状,去有计划的熟悉公司的环境、人、文化、运作模式等等;

第二步,收集相关信息,了解平行部门与上级(领导)的需求;

第三步,制订工作开展计划,分阶段性,要定性、定量、定期,不要定得太紧凑,尽可能宽松一些,免得完不成影响你在公司的权威;

工作开展的内容:

人事:人员的招聘计划,怎样可以实现招聘达成率高,可制订几条方案(如:通过与XX劳动局在成XX协议,固定在XX地点实行一周几次招聘活动,通过亲朋好友介绍运用经济鼓励等手段);

人员培训与发展,为了让招聘的人员尽快上手,适应公司的环境,同时增强向心力与凝聚力,定期对新进人员进行培训,包括岗前培训,设计一些小的福利活动(开支较小的)等;

薪资核算,围绕如何提升核算的效率与准确率为中心,展开一些改进的方案;

绩效考核嘛,目前应该还用不上,毕竟规模小嘛

劳资关系方面应该也涉及得很少,也可以适当的做一两个改进方案

安全、健康,针对公司的电、火、水、化学用品、机械设备的安全,食堂、宿舍的卫生、健康,公司的硬件设施的保全方面各做一两套方案(包括车辆管理、厂房管理等)。

把以上的全部工作进行一汇总,再结合你们公司的实际情况,删减一些,再对号入座的动动脑子,一个完整的工作计划就出来,管理思路清晰明了。