情景式管理
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情景式管理

发布时间:2020-07-05 15:27:59

导读
本文主要为您介绍情景式管理,内容包括什么是情景管理它与科学管理是什么关系,论述什么是情景管理试述它与科学管理的关系,情境式教学的具体方法常见的。情景管理认为我们在领导和管理公司或团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而改变我们领导和管理的方式。关系:

情景式管理

1. 什么是情景管理

情景管理认为我们在领导和管理公司或团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而改变我们领导和管理的方式。

关系:

(1)情景管理与科学管理是两种截然不同的管理:情景管理高度灵活,科学管理固定不变;

(2)情景管理与科学管理是两种相互补充的管理:企业既不能没有情景管理也不能没有科学管理;

(3)情景管理与科学管理有机融合:科学管理是基本管理,情景管理是提升管理,中西文化背景下得企业文化融合,应该坚持科学管理为基础得情景管理与科学管理得统一。

2. 情境式教学的具体方法常见的有哪些

一、巧设情境,在铺垫中激发学习动机 小学生的心理不稳定,较脆弱,缺乏学习动机,需要在铺垫引新时设置一定的情境,形成学生感知的刺激物.而常见的东西往往不能吸引学生的注意,使学生大脑皮层兴奋不起来,成为抑制状态,不利于智力的发展.只有当所设置的情境具备新异、变化的特点,才能对学生形成强烈的刺激,成为学生注意的对象,调动学习的积极性,使学习动机得到激发. 1、创设“故事”情境,激发学习动机.所谓故事情境,就是利用儿童爱听故事的心理,于新旧知识的衔接处,设置一种由生活、童话或神话中选出的有浓郁趣味性的故事情境,使学生受到强烈刺激,各种感官得以调动,激发学习动机.比如在教学“平均数应用题”时,我在新知的导入中讲了一个“猪八戒分桃”的故事:悟空摘桃回来,只给了猪八戒1个,给了唐僧8个,沙僧5个,自己留下了6个.猪八戒一下子就急了,嚷着说自己1个不够吃,唐僧叫悟空重分一下,悟空不愿意.唐僧只好叫猪八戒分,要求每人一样多,可猪八戒一时想不出来怎样分……这时我问学生:“谁能帮助猪八戒分一下桃子呢?”至此课堂静了下来,大家都感到新奇而陷入沉思.我及时出示课题并说明:“等大家学习了今天的新知识后就能帮猪八戒很快算出了.”这样就使学生对新知识产生了浓厚的兴趣,激发了学习的动机. 2、创设“问题”情境,激发学习动机.所谓创设问题情境,就是充分利用学生的好奇,于新旧知识的衔接处,设置一种有新意、有趣味、有一定具体物象的“疑”境,造成一种教学内容和学生心理的“不协调”,从而激发了学习动机.比如教学“分数的认识”时,我拿出一块面包,向学生强调,这是一块面包,并说:“有2 个学生没吃早餐,我要平均分给他们吃,怎么分?”学生抢着说从中间切开,分成2份.我又说:“每份是这个面包的多少?”学生说是一半.我接着又问:“如果分成3个同学怎么办,每份是多少?”学生一时愣住了,说不出答案.这时我就出示课题“分数的认识”.这样创设的问题情境可使学生形成悬念,课堂上必然会聚精会神地随教师一起研究新课内容,探求问题的答案. 二、优化情境,在新知中发挥主体作用 儿童的学习动机被激起后,若刻板地去教,儿童又因失望而使形成的动机弱化,以至消失.因此由铺垫引出新知把儿童带入情境后,应根据内容的需要,使情境成为一个连续的动态客体.要利用儿童能够敏锐感知鲜明、富有色彩的形象,善于用形象色彩和声音去思维,由此向抽象思维过渡的特点,尽可能地避免分析不断、发问不止的“注入式”,运用直观教具、学具等去创设具体的、生动的、能直接感知的情境,激发他们的学习兴趣,努力提高他们的参与程度,充分发挥他们的主体作用. 1、创设“实体”情境,发挥主体作用.“实体”情境就是在教学中利用实物去演示,去再现教学内容,让学生亲眼所见,以此来缩短教学内容与学习者之间的距离.这样可以化远为近、化静为动,充分调动、发挥学生的主体作用.比如在教学“圆锥的体积”时,我拿出一个圆柱体和圆锥体的玻璃容器,并在圆锥体容器里装满沙子,往圆柱体容器里倒,让学生观察几次能把圆柱体倒满,学生观察后都知道是三次.我再让他们比较圆柱和圆锥有什么相同点,学生就可发现是等底等高.这样学生就知道了等底等高的圆锥体体积是圆柱体体积的三分之一.然后让学生拿尺子去量出直径和高,算出圆锥的体积,学生能积极参与在教学中,完全摆脱了被动应付的状态. 2、创设“模拟”情境,发挥主体作用.“模拟”情境就是要学生自己作为一个角色去表演,模拟一种与教学内容相似的有动态过程的情境.这种对教学内容的模拟,学生既感亲切、新鲜,非常兴奋,乐于接受,且又因为自己表演,全部投入,使得学生一看就懂,产生顿悟,收到意想不到的效果.比如在教学“相遇问题”时,我找了两名学生来代表运动物体,我说“走”,让他们俩人从两边向对方走,并让大家观察他们俩的距离发生了什么变化,最后怎么样了.并说明:“这样就叫同时出发,相向而行.”我开始让他俩走后,下面的学生就发现他们每走一分,他们间的距离就缩短一段,缩短的这一段,就是他们俩人每分所走的路程的和,最后碰在一起就叫“相遇”.这样,学生就对“相遇”问题有了一个清醒的认识,并在求知中情感得到了愉悦,主体地位也随之形成. 3、创设“操作”情境,发挥主体作用.教学中让学生动手操作,去剪一剪,摆一摆,画一画,量一量,可以使各种感观都参与到学习中来,使学生能从多方面、多角度观察事物,并促进思维的发展,加深学生对所学知识的理解,使学生亲自尝到学习的乐趣,既强化了主体作用,激发了求知欲望,又活跃了课堂气氛.比如,在教学“长方形的认识”中,在学生掌握几何名称的基础上,让学生借助自己动手制作的长方形实物模型,通过折一折,量一量,进一步观察、分析、对比,自己就可以说出长方形的特征,由此再到生活中去找哪些物体的形状是长方形的.这样就让学生在操作中思维,在思维中操作,对长方形有了一个清晰的表象,课堂气氛也得到活跃. 三、依靠情境,在反馈中加强联系实际数学中抽象的。

3. 走动式管理

这是世界上流行的一种新型管理方式,它只要是指企业主管身先士卒,深入基层,体察民意,了解真情,与部属打成一片,共创业绩。

编辑本段概念 走动管理(management by wandering around,简称MBWA)是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动,以获得更丰富、更直接的员工工作问题,并及时了解所属员工工作困境的一种策略。 走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思(T. J. Peters)与瓦特门(R. H., Jr. Waterman)在一九八二年出版的名著《追求卓越》(In Search of Excellence)一书。

书中提到,表现卓越的知名企业中,高阶主管不是成天待在豪华的办公室中,等候部属的报告,而是在日理万机之余,仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议,高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室,实际了解员工的工作状况,并给予加油打气。

走动管理在一九八○ 年代蔚为风潮,并与management by walking around一词交互使用。 走动管理不是到各个部门走走而已,而是要搜集最直接的讯息,以弥补正式沟通管道的不足。

正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达,容易生成过滤作用(filtering)以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中,不论是由上而下或由下而上的讯息传达,在经过层层转达之后,不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达;另外,透过正式沟通管道搜集到的讯息,缺乏实际情境的辅助,不易让主管做正确的判断,往往会因而失去解决问题的先机。

走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯息,并配合情境做最佳的判断,以及早发现问题并解决问题。 敏锐的观察力是走动管理成功的要素。

在走动的过程中,主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员,及其所透露出的讯息;同时也透过询问、回答、肢体语言等,对讯息做出及时的回应。主管的态度也很重要,如果让员工或同仁有被视察的感觉,主管就很难获得想要获得的讯息;如果来去匆匆,也难达成预期的效果。

同时,主管也不必期望每次都能获得新的讯息,只要有机会获得最新讯息,就有机会防患事发于未然,不必等到事发之后再焦头烂额的处理。 走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管,组织比较庞大的单位由于层级较多,高阶主管更需勤于走动,协助其做政策性的决定。

至于其他层级的主管离工作现场比较接近,平时就应该透过敏锐的观察,搜集必要的讯息。走动管理是一种方法或技术,不是一种理论,强调高阶主管应及时搜集第一手的讯息,至于其他经营管理事项,则仍应采取其他适当的方法或技术。

编辑本段走动式管理特点 1.主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法,一举成为日本享有盛名的企业家。

在他接管日本东芝电器公司前,东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称,生产每况愈下。士光敏夫上任后,每天巡视工厂,遍访了东芝设在日本的工厂和企业,与员工一起吃饭,闲话家常。

清晨,他总比别人早到半个钟头,站在厂门口,向工人问好,率先示范。员工受此气氛的感染,促进了相互间的沟通,士气大振。

不久,东芝的生产恢复正常,并有很大发展。 2.投资小,收益大。

走动管理并不需要太多的资金和技术,就可能提高企业的生产力。 3.看得见的管理。

就是说最高主管能够到达生产第一线,与工人见面、交谈,希望员工能够对他提意见,能够认识他,甚至与他争辩是非。 4.现场管理。

日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动,部属也只好舍命陪君子了。

5.“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情,多听一些“不对”,而不是只听“好”的。

不仅要关心员工的工作,叫得出他们的名字,而且关心他们的衣食住行。这样,员工觉得主管重视他们,工作自然十分卖力。

一个企业有了员工的支持和努力,自然就会昌盛。 编辑本段走动式管理的应用分析 美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克,是美国有影响的大企业家之一,他不喜欢整天坐在办公室里,大部分时间都用在“走动式”管理上,即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。

公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是,公司各职能部门的经理官僚主义突出,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,要求将所有经理的椅子靠背都锯掉,经理们只得照办。

开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家悟出了他的一番“苦心”,纷纷走出办公室,开展“走动式”管理,及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏转盈,有力地促进了公司的生存和发展。 编辑本段走动式管理优点 走动式管理是一种情感管理。

在走动中了解员工,贴近员工,掌握员工的思想动态, 沟通管理者与员工的感情,缩短了与员工的距离,建立管理者与员工的互动关系,凝聚了员工队伍,及时沟通了员工对企业价值观和经营理念的认同,员工爱厂如爱家,形成一股内聚力。 走动式管理是一种现场管理。

4. 安卓系统有没有设置情景模式的软件

安卓至今没有一款软件可以和塞班的情景模式完全一样。

但是相似的还是有的,主要区别在于无论哪个情景模式软件都不能在不同模式中设置不同的短信和手机铃声。用下来名字为情景模式的软件都不是很好,不过音量控制软件已经开始介入情景模式了。

我现在在用一款软件叫VolumeControl Pro v1.0中文版(音量控制专业版),这个软件界面比较酷,有情景模式设置。功能和外观以及实用性相对较强。

可以一次性设置闹钟、系统、媒体、通知、通话、铃声并保存为你想要的模式,其中铃声和通知是可以设置震动的,及来电短信和通知栏通知是可以单独设置震动的。这样你可以设置你需要的音量和震动方式并保存为你指定的模式,下次可以直接选这个模式用,可以保存9种不同的模式。

你希望那样的软件,真的,还没人做出来。我也期待。

5. “走动式”管理

走动管理(management by wandering around,简称MBWA)是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动,以获得更丰富、更直接的员工工作问题,并及时了解所属员工工作困境的一种策略。

走动管理不是到各个部门走走而已,而是要搜集最直接的讯息,以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达,容易生成过滤作用(filtering)以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中,不论是由上而下或由下而上的讯息传达,在经过层层转达之后,不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达;另外,透过正式沟通管道搜集到的讯息,缺乏实际情境的辅助,不易让主管做正确的判断,往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯息,并配合情境做最佳的判断,以及早发现问题并解决问题。

敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中,主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员,及其所透露出的讯息;同时也透过询问、回答、肢体语言等,对讯息做出及时的回应。主管的态度也很重要,如果让员工或同仁有被视察的感觉,主管就很难获得想要获得的讯息;如果来去匆匆,也难达成预期的效果。同时,主管也不必期望每次都能获得新的讯息,只要有机会获得最新讯息,就有机会防患事发于未然,不必等到事发之后在焦头烂额的处理。

6. 什么是走动式管理

走动式管理(Management by Walking Around,MBWA) 走动管理(management by wandering around,简称MBWA)是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动,以获得更丰富、更直接的员工工作问题,并及时了解所属员工工作困境的一种策略。

走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思(T. J. Peters)与瓦特门(R. H., Jr. Waterman)在一九八二年出版的名着《追求卓越》(In Search of Excellence)一书。书中提到,表现卓越的知名企业中,高阶主管不是成天待在豪华的办公室中,等候部属的报告,而是在日理万机之余,仍能经常到各个单位或部门走动走动。

该书作者因此建议,高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室,实际了解员工的工作状况,并给予加油打气。走动管理在一九八○ 年代蔚为风潮,并与management by walking around一词交互使用。

走动管理不是到各个部门走走而已,而是要搜集最直接的讯息,以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达,容易生成过滤作用(filtering)以及缺乏完整讯息的缺点。

过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中,不论是由上而下或由下而上的讯息传达,在经过层层转达之后,不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达;另外,透过正式沟通管道搜集到的讯息,缺乏实际情境的辅助,不易让主管做正确的判断,往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯息,并配合情境做最佳的判断,以及早发现问题并解决问题。

敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中,主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员,及。